La importancia de llamar a las cosas por su nombre. La digitalización de la PYME

Se hace urgente encontrar otra forma de clasificar a las empresas. Bajo la categoría PYME, englobamos al 99,9% de las empresas. Eso no es clasificar, eso es hacer una categoría del todo.

Me he encontrado de repente con el Retrato de las PYME 2015 y de la primera tabla se puede extraer el siguiente gráfico:

El número de empresas sin emplead@s (traducido sería lo que llamamos autónom@s), supera en más de 200.000 el total del número de empresas con asalariad@s (incluyendo las grandes empresas).

Si pensamos en cualquier política pública de fomento de la competitividad, ¿qué sentido tiene mezclar churras con merinas, mas allá de que ambas son ovejas?

Si hablamos de la perentoria necesidad de digitalización de la PYME. el último mantra en cuanto a gestión empresarial, del cual (añado) soy firme creyente, ¿qué herramientas comunes podemos desarrollar o diseñar que sirvan tanto a una empresa sin asalariad@s o una de 247? Aquí volver a los clásicos siempre es una la opción. Kotter y su "Al frente del Cambio":

1. Crear sentido de urgencia
2. Formar coalición
3. Desarrollar la visión
4. Comunicar la visión
5. Eliminar obstáculos
6. Asegurar los triunfos a corto plazo
7. Construir sobre el cambio
8. Fijar el cambio cultural en la organización.

Volviendo al meollo de la cuestión y obviando por ahora factores como el sector, la cultura de la empresa, el nivel de apertura a la colaboración con sus stakeholders, etc...la digitalización en las empresas de menos de 10 trabajadores (microempresas), probablemente tenga que partir en un porcentaje muy alto de la alfabetización digital de las personas. De la adquisición de competencias digitales básicas. Desde la utilización de procesadores de texto (todavía aunque nadie se lo crea, existen "papeles" escritos a mano; ordenes de fabricación o albaranes por ejemplo) y ofimática en general, pasando por la (óptima) utilización del correo electrónico, Netiqueta, ...

Es a priori más adecuado, que en empresas de más de 10 trabajadores, se haga necesario además de lo anterior (quizá no en toda la organización), la implementación de herramientas colaborativas en la nube para el repositorio de documentos, Drive, Dropbox,.. además de Videoconferencia, implantación de un CRM, ...

Las mas cercanas a 250 empleados, posiblemente (¿no?) tengan superados estos aspectos y puedan deban estar pensando en algo similar a esto:

Por supuesto, nunca se puede hablar de generalidades, una Start Up de 5 trabajador@s, seguramente esté notablemente mas digitalizada que muchas empresas de 150. Pero precisamente ahí se encuentra el riesgo y el error, no podemos hablar de PYME. Necesitamos nuevas formas de clasificar a las empresas. ¿Disgregamos más el tamaño? ¿El tamaño importa? O podemos clasificarlas en función del ¿nivel de digitalización? ¿competitividad? ¿sector? ¿cultura empresarial? 

En todo caso, mi opinión es que clasificarlas en base a número de empleados, cifra de negocios y/o Balance tenía sentido en el siglo XX, bajo una lógica de Economías de Escala. Pero si queremos afrontar realmente la transformación digital de las empresas, tenemos que buscar y encontrar otro punto de referencia. 

¿Alguna sugerencia?

Las universidades no estan cerca de lo que necesitan las empresas

Según los datos de la EPA en el cuarto trimestre de 2015 la tasa de desempleo en la CAPV es de un 12,89% mientras que la tasa de paro juvenil se situa en el 41,1%.

Me surge la cuestión de cuanto de ese paro juvenil, se debe a una falta de cualifiación en la oferta y cuanto a una falta en la demanda. En todo caso quiero aportar un dato: en el caso de Enpresagintza, el dato de desempleo es de un 12,03% a los 6 meses de haberse titulado (datos propios de los titulados en 2015, tanto de Mastes como de Grados)

Lejos de caer en la autocomplacencia, el curso pasado pusimos en marcha (hasta donde sabemos al menos) el primer grado en ADE en alternancia: #myGADE

El punto de partida fue preguntar a nuestras empresas colaboradoras ¿qué demandáis a l@s recién graduad@s? ¿En qué tenemos que formarles? ¿Qué buscáis en los recién titulados? La respuesta fue contundente, las empresas buscan:

Qué es lo que demandan las organizaciones en los recién graduados. Fuente: elaboración propia (respuesta de 50 organizaciones)

Como se observa en la infografía, la conclusion es evidente, las empresas no aprecian grandes carencias en los conocimientos técnicos de l@s egresad@s, sino que buscan otras capacidades y especialmente actitud como efecto multiplicador de los conocimientos adquiridos durante la carrera.

Pero aun así.. ¿cómo conseguimos dar una formación que encaje en un mayor porcentaje si cabe, con los perfiles técnicos que nos demandan las empresas? Pues no hacia falta inventar el agua tibia...tan sencillo (y complicado a su vez) como incorporar a las empresas en el proceso formativo, haciéndolas protagonistas y codiseñadoras del mismo.

Así dicho, suena fantástico para la Universidad y práctico para el alumno, pero, ¿por qué se van a meter las empresas (nos gusta mas hablar de organizaciones) en este lío? Nuestra experiencia (después de habernos juntado con mas de 300 empresas) nos dice que:

- Las organizaciones SIEMPRE buscan talento.

- Las organizaciones debido a la crisis han tenido que reorientar el rumbo de sus negocios y necesitan incorporar perfiles que les hagan mantenerse competitivas en este nuevo paradigma empresarial.

- Otras, las menos, se enfrentan a procesos de relevo generacional, que tienen que afrontar añadiéndole dificultad a esta nueva realidad.

- De forma general además, las organizaciones, están pasando por un proceso de digitalización, que creen (aquí podemos debatir largamente) no pueden afrontar sin la incorporación de las nuevas generaciones.

El reto se encuentra, precisamente en el mayor punto fuerte de este modelo, en la individualización de la formación, en formar a l@s alumn@s en el perfil que necesita cada una de las organizaciones. Es indudable, que no es la misma formación la que necesita un financiero de Ulma, que un adjunto de dirección en una PYME de menos de 25 trabajadores, o un comercial en Laboral Kutxa.

distribución LC #myGADE
Create pie charts

La solución es codiseñar con las organizaciones (a las que hemos bautizado como Learning Companies) planes de carrera internos dentro de las mismas, donde lo que se busca, es formar de forma escalonada y paulatina al alumnado. Para ello es imprescindible la presencia de un mentor en la organización que vele por que se vaya incrementando la dificultad de las tareas a realizar y de las responsabilidades a asumir por el alumno, en busca de una curva de carrera adecuada al potencial del alumn@ y de la necesidad de la propia organización.

Ahora bien, ¿en qué funciones? ¿Qué tareas pueden desarrollar? La gestión empresarial, consta de tantos departamentos, áreas, llamémosles funciones, que lo importante es que l@s alumn@s trabajen  en el desarrollo de unas competencias transversales que le ayuden a desarrollar su carrera profesional en cualquier área y/u organización. Estas competencias que creemos básicas son la adaptabilidad al entorno, iniciativa, proactividad, autoconfianza o responsabilidad.

En el ámbito académico, nuestro alumnado se forma, tanto en las materias básicas, como en la gestión de empresas para esta nueva época o particularmente en las nuevas tendencias que se observan en lo que hemos catalogado como modelos empresariales emergentes, que marcan politicas y prácticas de gestión avanzadas.

Por ahora son 89 las empresas que se han unido a nosotros. Empresas como:

Ausolan,  Brioche Pasquier  Recondo, Caja Rural de Navarra, Copreci, Grupo Danobat, Ecenarro, Emaus, Fagor Automation, Forum Sport, Foto Ikatz, Cluster GAIA, Grupo Pegamo, Grupo Gureak, KirolBet, Laboral Kutxa, Leading Solutions, Leroy Merlin, Lortek - IK 4, Matz-Erreka, Mondragon Assembly, Onity, Orkli, Osakidetza, Plásticos Alai, Rhenus Logistics, Grupo Ulma, Grupo Uvesco, …

De esta forma, ¿crees que este modelo es capaz de acercar el mundo universitario al empresarial? ¿Qué competencias ves necesarias y que no estén contempladas? ¿Está tu empresa necesitada y preparada para incorporar a alumn@s bajo este modelo? 

Se aceptan críticas (las más), halagos (los menos), preguntas y aportaciones... ;)

Vendedor, ¿te controlan o supervisan?

Hace poco en una visita a una empresa, me decían "José Luis, tenemos una necesidad clara en el departamento comercial. Ahora mismo hay una persona muy válida, pero que no se deja ayudar. Es cierto que hace muy bien su trabajo, pero tiene tal acumulación de tareas que no llega. Sin embargo, se hace imposible siquiera plantearle coger a otra persona para ayudarle".

En muchas (por modestia, no me atrevo a decir todas) organizaciones -seguro que tu estás pensando en alguien- existen personas como estas que no se dejan ayudar, recelosas y controladoras de su trabajo, acaparadoras de trabajo y que aunque desarrollen bien su actividad, en tiempos de grandes picos de actividad (95% del tiempo) se convierten en tapones.

El dilema surge en cual debe ser el sistema de ¿control o supervisión? de este, pero también de otro, tipo de personas. Todos conocemos a Deming y su famoso pdCa, de nada sirve planificar si no controlamos lo realizado y sus resultados, ¿verdad? No se trata del Gran Hermano (basado en la magnifica novela 1984, no confundir con el reality), que todo lo ve y todo lo controla, ¿o si?

Imagen de la película 1984. Dirigida por Michael Radford.

Dentro de las organizaciones y específicamente en el ámbito comercial es decisivo definir cual será el sistema de control del equipo de ventas. A grandes rasgos hay dos formas de hacerlo, controlar los resultados o supervisar el comportamiento. Para decantarse por uno de ellos, la primera pregunta que hay que hacerse es ¿Qué es más eficiente, aumentar el número de policías en la calle o educar en la educación vial?
Con esto lo que quiero indicar es que tenemos que reflexionar, si es mas interesante controlar los resultados que obtienen nuestros comerciales (venta, margen, pedidos cuota, ...) o su comportamiento (visitas, tiempo dedicado a los clientes, conocimiento de los mismos, nivel de motivación, implicación, ...). Sería el eterno debate futbolístico de ¿qué es mejor, jugar bien o ganar?.

En lo que escribía este post (no soy especialmente rápido haciéndolo), me he encontrado con este otro de José Miguel Bolivar, en el que plantea la disyuntiva entre dirigir por objetivos o por tendencias. Creo que la respuesta en gestión siempre es depende...Depende del mercado en el que te encuentres, de tu producto, de tu estilo de dirección, de tus vendedores, de tus objetivos a largo (Visión, Plan estratégico), y un largo etcetera... Brevemente describo pros y contras de cada uno:

Control de los resultados
Su aplicabilidad es indudablemente más fácil, es mucho más objetivo (se miran datos concretos) e incluso más motivador para un perfil de vendedor que casi llamaría old school...  
Sin embargo, corres el riesgo de que estos tengan comportamientos menos éticos en busca de la venta (en concreto por la comisión asociada), que no presten atención a funciones más asociadas a la gestión dentro de la venta y que además muestren reticencias a vender nuevos productos de más difícil penetración en el mercado.

Supervisión del comportamiento
A la empresa, mejor dicho al director@ comercial, le resultará más fácil decidir las pautas de comportamiento (con el riesgo que eso pueda comportar), de igual manera que la empresa podrá poner el foco en relaciones y objetivos a largo plazo, pudiendo medir el impacto en un periodo superior y no sólo el resultado (entendido en el anterior símil futbolístico). Claro, que se corre el riesgo de que el equipo comercial, se acomode, pierda tensión por las ventas y que este se sienta juzgado en más en lo personal que en lo laboral. Por último, un sistema de seguimiento del comportamiento es evidentemente mas subjetivo y por ello complejo.

Fórmulas mixtas
Parece que a priori, otorga el equilibrio entre el corto y largo plazo, y es probablemente el sistema más utilizado en las organizaciones. Este sistema permite alinear los objetivos comerciales con los del conjunto de la organización, aunque necesita de una gran coherencia entre lo cuantitativo y lo cualitativo, entre las ventas mensuales y el refuerzo del conocimiento del cliente, entre el control del gasto y la formación del equipo comercial, entre los resultados individuales y el trabajo en equipo.

Lo que resulta evidente finalmente, es que el sistema de (le llamaremos finalmente) seguimiento del equipo comercial, debe ser efectivo, fácil de implantar, entendible por el equipo y justo por parte de la dirección. Que debe ser manejable sin dejar de recoger las imprescindibles variables clave, que permitan gestionar y optimizar la actividad comercial.

¿Qué sistema se usa en tu organización? ¿Crees que es justo? ¿Efectivo? ¿Qué echas de menos?